非凡十年 国企篇章 第三篇章：“两个一以贯之”实现系统性重塑国企独特制度优势更加彰显

来源：开云的网站是多少    发布时间：2024-04-29 17:35:27

  原标题：非凡十年 国企篇章 第三篇章：“两个一以贯之”实现系统性重塑，国企独特制度优势更加彰显

  党的十八大以来，国资国企坚持扎根中国国情，立足企业实际，遵循市场规律和企业未来的发展规律，推动制度建设实现系统性重塑、更成熟定型，为企业高水平质量的发展和更好履行责任使命提供了坚强保障。

  一是坚持建设中国特色现代企业制度。习指出：“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。”十年来，国有企业坚持“两个一以贯之”，充分的发挥党委（党组）把方向、管大局、促落实的领导作用，更好地发挥董事会定战略、作决策、防风险的作用和经理层谋经营、抓落实、强管理的作用，健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，切实把中国特色现代企业制度优势转化为治理效能。

  二是坚持加强国有资产监管。习指出：“要加强监管，坚决防止国有资产流失。”十年来，国资国企坚持“三统一、三结合”，把全面履行国有企业出资人职责、国有资产监管职责、国有企业党的建设工作职责三者统一起来，推动管资本与管党建相结合、履行出资人职责与履行国资监管职责相结合、党内监督与出资人监督相结合，充分的发挥专业化监管、体系化监管、法治化监管“三化”监管优势，切实提升国资监管效能，坚决防止国有资产流失。

  三是坚持加强国有企业党的建设。习强调：“在深化改革中，要坚持和落实党的建设和国有企业改革同步谋划、党的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、党建工作同步开展，实现体制对接、机制对接、制度对接和工作对接，确保党的领导、党的建设在国有企业改革中得到体现和加强，坚决防止以深化改革为名，在一片加强声中弱化党的领导、削弱党的建设。”十年来，国资国企持续深化贯彻落实习在全国国有企业党的建设工作会议上的重要讲话精神，坚持党的领导与公司治理有机统一、党管干部党管人才与市场化选人用人有机统一、党组织设置与企业组织架构运行有机统一、思想政治工作和企业文化建设有机统一、党内监督与出资人监督和企业内控机制有机统一、党建责任与经营责任有机统一，以高质量党建引领保障企业高质量发展。

  坚持“两个一以贯之”，建立中国特色现代企业制度，是习关于新时代国有企业极具思想性、原创性、战略性的科学论断和重大部署，深刻总结了我们党领导国有企业长期实践的宝贵经验，有力破除了“现代化就是西方化”的理论束缚、思维束缚和模式束缚，开辟了社会主义市场经济条件下国有企业公司治理的新境界。

  十年来，国资国企通过把加强党的领导和完善公司治理统一起来，解决了国企治理长期争论的理论和实践问题，形成了社会主义市场经济条件下国有企业公司治理的新机制。

  目前，国有企业公司制改制基本完成，从法律上厘清了政府与企业的职责边界，使企业独立市场主体地位从根本上得以确立。在此基础上，董事会应建尽建基本实现，董事会配齐建强深入推进。

  不过，在建设中国特色现代企业制度的早期实践中，仍存在各治理主体权责划分不科学、不清晰，针对性、操作性不强，各治理主体作用发挥不充分，前置研究讨论“泛化”等问题。

  针对以上问题，中央办公厅印发了极具操作性的《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》（下称20号文件），将处理好党委（党组）、董事会、经理层等治理主体的关系，特别是将处理好党组织与董事会关系作为破题的关键。

  按照20号文件精神，党组织前置研究着重看决策事项是不是满足党的理论和路线方针政策等四个是否，把方向、管大局、促落实；董事会致力于算细账，分析决策事项与公司发展的策略的一致性等四个分析，定战略、作决策、防风险。从理论和实践上解决了各治理主体不缺位、不越位的问题，更好促进各治理主体发挥作用。

  国企改革三年行动以来，国资国企深入落实20号文件精神，全部中央企业集团公司和地方一级企业、绝大多数中央企业和地方重要子企业制定了前置研究事项清单，进一步厘清党组织与董事会之间的权责边界，并在实践中摸索出了特色做法。

  南方电网计划2030年前基本建成新型电力系统，为供电区域内各省区建设发展提供绿色新动能（李志杰 摄）

  随着国企改革三年行动的推进，南方电网的“一张表”成为舆论关注的焦点，该企业是通过这张表，划清了各治理主体的权责边界，推动治理主体履职尽责。这张表全面汇编党内法规、法律和法规和中央部委文件有关要求，与公司现行制度逐条比对，确保法定权责应增尽增、应改尽改，确保权责事项全部进清单。表中的权责事项覆盖公司总部和出资企业两个层级，涉及25个业务领域、35个一级业务，横向到边，纵向到底。根据运行实际，每年定期调整清单，该进的进，该出的出。公司制度与清单不一致的，一律以清单为准，不得在清单之外任意创设权力。

  “一张表让各治理主体清楚自己有哪些权、负什么责，实现权责边界清晰化；通过所有权力进表单，表单之外无权力，实现隐形权力显性化；将表单在企业内部公开，依托数字化平台一键查询、智能运转，实现所有权力阳光化。”南方电网党组书记、董事长孟振平说。

  中国五矿于2016年12月探索构建“三清单一流程”，实现党组前置研究讨论“权责清单化、清单流程化、流程信息化”。2021年，对标对表《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》，逐步优化党组、董事会、经理层权责界面，按照“能统则统”原则优化总部对中冶集团核心管控事项，细化党组前置研究讨论重大经营管理事项72项，实现党组发挥“把方向、管大局、促落实”作用在制度上有规定、程序上有保障、实践中有落实。

  中国中铁加强制度创新，抓住董事会“定编”“落权”“行权”三个关键，推动党的领导融入公司治理制度化、规范化、程序化，完善重大事项决策的权责清单并建立动态调整机制，积极构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

  中国电子坚持探索专职董监事“促进发展”与“出资监督”职责并重的实践，对董监事履职内容作出明确、履职时间作出规定。尝试建立“首席董事”制，探索董事会制衡机制。董监事考核由股东主导，履职评价与企业绩效挂钩。

  东方电气分类指导所属企业完善“三重一大”制度，将党组织决定、党组织前置研究、董事会决策、董事会授权、董事长（专题会）决策、经理层决策等六个事项清单及决策流程“一表覆盖”，既横向厘清治理主体权责，又突出发挥党组织领导作用；建设“一站式”决策支持系统，将决策事项清单、治理主体、决策流程内嵌系统，实现“提出议案、审核审查、前置讨论、决策决定、督办督查”全流程闭环管理、在线监督。

  中国中化则对中国特色国有跨国公司的治理机制进行了探索，研究制定了《中国中化境外企业监督管理方案》和以先正达集团为样本的《先正达集团董事履职管理信息需求手册》，明确聚焦“三重一大”决策事项监督管理，依托法人治理结构为主实施管控，明确授权受控标准和“例外管理”事项，理顺公司总部与境外企业、境内主体的管理关系和沟通机制，明确境外企业落实中国发展的策略、人才交流使用、股东审计、全球司库系统建设等具体措施，推动贯彻落实国家战略、国资监督管理要求与全球治理规范实现有机结合。

  “中国能建推动公司及各级子企业将党建工作要求写入公司章程，明确和落实了党组织在公司治理结构中的法定地位。明晰党委会、董事会、办公会审议事项清单和权责边界，落实党委前置审议程序和清单管理，党的领导在深化改革中得到切实加强。”中国能建党委书记、董事长宋海良说。

  “中国融通有别于其他成熟央企，其他央企改革重在‘改’，融通改革重在‘建’。”中国融通党组书记、董事长温刚说，中国融通将国企改革三年行动任务与组建开局任务结合起来，在组建中同步落实两个“一以贯之”要求，构建特色鲜明的现代国有企业。围绕子公司法人治理结构如何搭建，各治理主体如何发挥作用、规范运行，中国融通印发《规范子公司治理的指导意见》，明确了党组织在公司治理结构中的法定地位，以及各治理主体的功能定位、设立原则、权责界面、作用发挥方式、相互工作关系等，逐步规范各级治理机制运行。

  在地方，深圳投控修订完善党委会议事规则和党委研究决定事项清单、党委研究讨论事项清单，“先党内、后提交”成为公司重大经营管理事项决策法定程序。推动全系统300多家独立法人企业“党建入章程”全覆盖，指导系统企业党组织结合实际差异化制定清单内容，不断巩固党组织在公司法人治理结构中的法定地位。

  青岛海发出台《党建引领企业高水平发展的实施建议》《集团在完善公司治理中加强党的领导的实施建议》等30余项党内制度，制定党委和基层党组织研究决定、前置研究讨论事项清单，推动党的领导与公司治理有机统一，将党建引领融入企业改革发展所有的环节，切实把党的政治优势、组织优势转化为企业未来的发展优势。

  “现代企业制度的基础是公司制，而公司制的重要特征就是董事会成为决策主体。”中国企业改革与发展研究会会长宋志平说。

  十年来，特别是国企改革三年行动以来，国务院国资委印发了中央企业董事会工作规则、董事会和董事评价办法等制度。各地国资委普遍结合实际制定完善了董事会相关制度，国有企业董事会制度体系更系统完备、务实管用。

  中国国新全面推动董事会规范建设和落实职权，制定出台《所出资企业章程制定管理办法和公司章程指引》《所出资企业董事会工作规则》《加强子企业董事会建设工作方案》，《落实子企业董事会职权工作方案》，建立外部董事人才库，健全考核评价机制，确保董事会依法合规设立、依章程规范运行、运行配套制度健全，保障董事行权履职能力有效提升。

  包括华润集团、中国五矿、国家电投在内的一批企业将集团总部管控内容方式优化和授权放权紧密衔接，结合企业实际，分批分类逐步落实所属企业董事会的中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权等原本由集团总部职能部门越位代行的职权。

  截至2021年10月底，华润集团应建董事会子企业598户，完成度100%；598户企业中，外部董事占多数的户数达592户，完成度99%，实现了子企业“董事会应建尽建、外部董事占多数”的目标。同时，华润集团制定了《华润集团落实重要子企业董事会职权工作方案》成立“落实子企业董事会职权专项工作小组”，在华润置地等10家业务单元全面落实董事会职权，在华润万家、华润啤酒、华润怡宝等子企业，先落实董事会部分重点职权，并结合实际分批分期有序推进全面落实董事会职权。

  国家能源集团构建“总部统领、分级负责、平台保障、专业支撑”的组织体系，成立子公司董事会建设领导小组，搭建“指导管理+服务保障”两级平台。健全关于加强子公司董事会建设、规范董事会运行的制度体系，印发“1个意见、2个方案、3个办法、8个指引”等一系列制度文件，分类选取20家重要子公司率先落实董事会6项职权，推行董事会向经理层授权管理制度。

  中国华电保障经理层依法行权履职，制定集团公司《董事会授权管理办法》及《授权决策方案》，按照决策质量和效率相统一的原则，科学论证、合理确定董事会授权决策事项及其额度，集团公司建立董事会的各级子企业全部建立董事会对经理层授权的管理制度，为经理层谋经营、抓落实、强管理提供了有力的制度支撑保障。

  深圳市投资控股有限公司党委书记、董事长何建锋表示，公司董事会在投资、产权变动、借款、担保、财务核销、预算决算、融资等方面，大幅调高经理层的决策权限，将经理层的投资决策额度提高6倍，自主决策公司本部及下属公司2亿元内的投资项目，让经营班子有权用、有干劲、有保障。

  广汽集团制定《分级授权管理办法》，科学合理明晰董事会、经营层权责边界，确定总经理行使的27项职权、经营层副职行使的7项职权。同时，积极保障经营自主权，年度经营计划报董事会批准后，授权经营层推进实施计划内的具体事项。广汽集团还提高了经营层决策重大事项的权限，经营计划内5亿元以下的重点项目投资额由经营层决定。

  2021年5月31日，国务院国资委成立中央企业专职外部董事党委，全面实施外部董事召集人制度，持续优化完善中央企业外部董事人才库，建立服务中央企业二级企业和地方国有一级企业董事会建设的外部董事人才储备库。与此同时，各中央企业和各地国资委普遍加强外部董事履职支撑服务。

  比如，国家电投党组每一次讨论重大议题之前，都要把相关联的内容发给外部董事知悉，就投资项目的经济性、风险等问题进行充分论证。意见不一致时进行完善后再次沟通，具备条件后再交由党组正式审议。很多议题都是经过两三次完善后才上董事会。“重点项目论证不充分、风险考虑不周、数据材料不完备等，都要求作重新完善，这点上我和国家电投董事长钱智民达成了充分共识。”国家电投外部董事召集人卢纯表示。作为外部董事，能够说班子成员不方便说的话，能够监督班子成员监督不了的事，可以充分的发挥监督制衡作用。“外部董事占多数这个制度设计，是董事会有效发挥作用的生命线。”卢纯说。

  国投制作了“股权董事履职工具盒”，将《股权董事履职指南》、股权董事管理制度、《股权董事履职法律指引（附履职法律和法规汇编、股权董事法定权利义务清单）》《股权董事履职业务指引（分人事管理、发展的策略、融资担保、财务管理、重点项目、风险合规等六篇）》及相关辅助材料收录其中。纸质版材料方便随时翻阅，工具盒随附装有电子版资料的U盘，方便贴身携带，实现“一盒在手、履职不愁”，极大方便股权董事有效开展工作。

  兵器工业、中国化学、中国中车等企业明确规定，未向外部董事预汇报、外部董事有重大分歧或疑惑的不上党委（组）会；航天科技、中国华能、中粮集团等企业建立与外部董事定期沟通、重要议题专项沟通、外部董事提前介入重大复杂项目研究论证的工作机制。

  华侨城集团旗下的康佳集团加强专职董事履职管理工作，成立专职外部董事攻坚小组，将康佳下属参股企业根据经营情况分为四类实行分类管理，由专职董事对各类企业的重点关注点提出管控建议，同时，下发专职外部董事管理法和产权代表管理相关制度，明确专职董事职责及管理方式。2022年上半年共召开专职董事访谈会议30余场，实现专职董事对康佳下属所有参股企业的管理全覆盖。

  在个别企业，以前出现过把所属企业外部董事岗位当做“养老岗”“荣誉岗”，派即将退二线的老干部或者总部机关职能部门干部兼任外部董事，往往不具备履职能力和时间。为了推进外部董事专职化、专业化、专责化，一批企业积极地推进外部董事专职化工作。

  2020年，国家电投面向全集团公开招聘了一批专职董事。300人踊跃报名，最终入选的24人中，既有二级公司副职，也有三级公司正职，其中30%是年轻人。国家电投法人治理部（董事会办公室）主任田钧表示，这些年轻干部通过参与决策拓宽自身眼界宽度、深度之后，还可以回到生产经营岗位任职。如今，国家电投的专职董事队伍已有近50人。实现子企业董事会建设、外部董事占多数、落实重要子企业董事会职权“三个100%”。

  中铝集团创新“双多数+平台”模式，即外部董事占多数，外部董事中专职董事占多数。同时给每家企业配备一名80后专职董事，在更高平台锻炼年轻干部全局性视野，表现优秀的任命为所属企业主要负责人。

  中建集团在建立182人的外部董事人才库基础上，创新采用“小组制”模式配备二级子企业外部董事。每组由4人组成，其中1人为召集人，每组任职不超过3家企业。在小组成员的配备上，充分考虑子企业经营特点、业务规模等因素，科学搭配、差异化确定任职单位。“固定组合、专业互补，解决了随机派驻外部董事带来的磨合时间长、针对性弱的弊病。”国务院国资委改革办处长飞说。

  实践证明，“两个一以贯之”，既强调体现中国特色社会主义的本质要求，又强调遵循市场经济规律和企业未来的发展规律，是国有企业持续不断的发展壮大、从胜利走向胜利的根本保证。十年来，国资国企努力加强制度建设和实践探索，中国特色现代企业制度更成熟定型取得决定性进展，制度建设和实践探索实现“双丰收”，为新时代公司治理逐渐蹚出了一条“中国道路”。

  十年来，国务院国资委和各级国资委坚决贯彻落实习关于加强国有资产监管的重要指示精神，快速推进监管理念、重点、方式、导向等全方位转变，不断健全完善国资监督管理体制，逐步形成具有中国特色的国有资产监管新模式，为维护国有资产安全、发挥国有经济战略支撑作用提供了坚强保障。

  国务院国资委进一步明确国资委履行中央企业出资人职责、专司国有资产监管职责和负责中央企业党的建设三项职责，推动管资本与管党建相结合、履行出资人职责与履行国资监管职责相结合、党内监督与出资人监督相结合。印发实施加快国有资产监管职能转变的实施建议，动态完善监管权力和责任清单，出台授权放权清单，对国资委内设机构职能进行再优化、再调整，有力推动监管科学性、针对性、有效性不断提高。

  各级国资委强化专业化监管、强化体系化监管、强化法治化监管，监管效率和效果进一步提升。

  国务院国资委先后印发了《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》《关于以管资本为主加快国有资产监管职能转变的实施建议》等文件，进一步明确了与各央企的权限边界。国务院国资委调整配置出资人监督力量，在强化规划、财务、产权、考核等业务监督基础上，组建综合监督局统筹负责国有资产综合监督工作，组建监督追责局归口承担违规经营投资责任追究职责，形成业务监督、综合监督、责任追究“三位一体”的国有资产出资人监督机制，打造事前制度规范、事中跟踪监控、事后监督问责的出资人监督闭环。

  2022年5月7日，国务院国资委以视频方式召开地方国企改革三年行动推进会

  在国务院国资委的指导下，37个地方国资委均完成权责清单制定完善工作。各地国资委根据公司实际，增强授权放权的准确性、科学性。

  为提升监管水平，湖南国资委主动推行机关内部改革，优化调整处室职能，撤并4个、新设4个处室。大力培养选拔优秀年轻干部，加大内部轮岗交流力度，委机关干部中40岁以下正处长占比近20%，80后副处长超50%，处长轮岗率超80%，机关干部总体轮岗率达40%以上。

  云南国资委先后制定《云南省国资委监管权力和责任清单（2019年版）》《云南省国资委授权放权清单》，明确省国资委监管事项35项，对企业授权放权事项21项，对特定企业的授权放权事项1项，对国有资本投资、运营公司做单独授权，优化管资本的方式手段。

  国资监管信息化是近几年国资监管工作的亮点，是全方面提升治理能力的有效载体。近年来，国务院国资委推动的全国国资国企在线监管系统已基本建设完成。启动实施了国资监管数字化智能化提升专项行动，全方面提升了国资国企数据感知和应用能力、国有资产在线监管能力、风险识别防范能力、业务支撑驱动能力和网络信息安全防护能力。

  北京市国资委构建“六位一体”监督协同机制，成立由市纪委市监委、市委组织部、市委巡视办、市国资委、市审计局共同组成的推进小组，提升监督合力。“目前市管企业整体资产负债率为64.9%，降至近十年最好水平。未发生一起重大债券违约事件，牢牢守住不发生系统性风险的底线。”北京市国资委负责人说。

  江苏国资委适应监事会转隶改革后新情况，创新出资人驻场监督模式，在省属企业建立外派财务监督专员制度。外派财务监督专员内嵌于中国特色现代企业制度框架中，由具有财务专长和经营管理能力的专职外部董事担任，并兼任董事会审计与风控委员会主任。通过制度安排和流程设计，“零时差”知悉企业重大事项，既保障其监督的独立性和履职的权威性，又不干预企业正常经营。外派财务监督专员由出资人机构统一管理，其管理和薪酬等费用纳入国有资本经营预算支出安排，保障其监督履职的独立性。

  重庆国资委出台《市国资委国资监管责任约谈工作规则》等制度，推动市属国企、区县国资监管机构建立健全责任追究工作机制。深入开展工程招投标、物资采购、企业并购等专项治理，察觉缺陷280个、追责问责123人。

  业绩考核和薪酬分配，是出资人最核心的职责和最有效的监管手段之一。考核分配制度改革，涉及各方面利益，牵一发而动全身。党的十八大以来，国资委立足国企国资改革发展大局，围绕完善薪酬决定机制、分类推进中长期激励、强化关键岗位核心人才激励等重点定政策、强推进，顶层设计体系日臻完善。特别是2021年，国资委坚持问题导向和目标导向，加强完善考核体系，在原先“两利三率”基础上引入全员劳动生产率指标，形成“两利四率”考核体系（“两利”即净利润、总利润，“四率”即营业收入利润率、资产负债率、研发投入强度、全员劳动生产率）引导中央企业有明确的目的性增设考核指标，高水平质量的发展考核指标体系不断健全。推动中央企业净利润、总利润增速高于国民经济增速，营业收入利润率、研发投入强度、全员劳动生产率显著提升，同时保持资产负债率的稳健可控。

  长期以来，煤化工成为中国大唐发展的重大包袱，在2016年内部特别重组基础上，2019年实施债务重组，近年来聚焦企业治理结构、生产经营形势、安全环保态势开展重点攻关。特别是2021年以来，新一届党组把煤化工突围脱困攻坚战作为集团“二次创业”首要之战，通过深化改革、精益化管理、市场化运营等举措，推动煤化工实现自投产以来的首次历史性盈利。2021年，煤化工经营效益创历史最好纪录，同比经营性减亏12.83亿元，减幅52.04%。今年4-7月连续实现单月整体盈利，1-7月实现整体盈利1825万元，扭转了投产近十年的持续亏损局面。

  中国五矿以“两利四率”指标为抓手，大力抓好企业未来的发展质量的提升，提出“不要没有利润的收入，也不要没有现金流的利润”，2021年总利润突破200亿元，达到265亿元，比2016年增长555%；营业收入利润率等四率指标也大幅改善，国资委业绩考核跨入A级行列。世界500强排名上升至65位，企业的竞争力和行业影响力大幅提升。

  各级国资委深入落实政企分开、政资分开原则，持续推进经营性国有资产集中统一监管，全国省一级国资委集中统一监管平均比例超过98%。印发《关于逐步推动构建国资监管大格局有关工作的通知》，构建统一的产权监督管理体系、完备的财务监督管理体系、上下衔接的考核分配管理体系以及三级国有资本规划体系，形成中央、省、市三级国资监督管理的机构上下联动、有效协同的工作机制，凝聚推动国资监管事业发展的系统合力。

  改革中，安徽省印发《经营性国有资产集中统一监管改革实施方案》，将59户相关企业资产划入省国控集团管理，经营性国有资产集中统一监管比例达到99.8%。

  “针对地方国资监管中，开发区、产业园区的经营性国有资产长期游离于国资监管系统之外、风险多发的问题，在全国率先推动将各级开发区、产业园区的经营性国有资产纳入集中统一监督管理体系。”江苏国资委党委书记、主任谢正义说。目前，江苏省级层面经营性国有资产集中统一监管率为98.5%，设区市层面集中统一监管率为91.8%，南京等7个设区市超过98%。

  深圳国资委持续完善“直接监督管理+委托监管+指导监管”监督管理体系，强化区属国资指导监督。在深圳新一轮机构改革中，市国资委加挂“市集体资产管理办公室”牌子，统筹指导集体企业改革发展、转变发展方式与经济转型，推动国有企业与集体企业合作共赢。

  上海市国资委对履行出资人职责的国企采取“直接监督管理为主、委托监管为辅”的方式，42家直接监督管理企业按照市场之间的竞争、金融服务、功能保障三类企业实施分类监管。对科技教育、文化卫生、司法公安等特定领域国资，由市国资委委托相关委办局实行委托监管，但制度规则统一执行、运营绩效统一评价、改革重组统一谋划。上海市国资委还探索“受托监管”模式，对三地出资组建的长新公司，接受苏浙两省国资委委托进行管理。

  目前，地方经营性国有资产集中统一监管覆盖面已达98.2%。集中统一监管后企业的深化改革、专业化整合、历史遗留问题处置等工作正在有序推进。

  国家能源集团深化国有资本投资公司改革，结合煤电化运一体化、产运销储用一条龙紧协同的独特商业模式，推进“总部机关化”整改，构建“战略+运营”管控体系，推行大部制管理，合并优化相近、相关联、同类型职能，调整组织架构，理顺权责边界。集团总部突出战略管控、主抓一体化协同，产业运营管理职能下放到区域公司和产业公司。成立总调度室，巩固提升一体化核心优势和效率，保障能源供应安全。改革后，集团总部部门、中心精简近50%，人员减少42%，有效提高战略落实能力、业务整合能力和资源调配能力。

  中国五矿建立了“四层管控架构”。第一层为中国五矿总部，定位是国家金属矿产领域的国有资本投资公司，对所属企业履行出资人职责；第二层是直管企业，定位是产业子集团和功能公司，履行产业管理和资本运作功能；第三层是重要骨干子企业，定位是专业化子公司，是集团的台柱子；第四层是生产运行单元，是集团最基层的独立市场主体。“四层管控架构”的建立，对于中国五矿建立“分类管理、分级授权”的集团管控体系打下了基础，也为集团建立“全覆盖、无死角、穿透式”的监督管理体系提供了组织支持。

  中国中化突出上市公司作为经营发展主体。以发挥协同价值为目标实施专业化重组，将相关性强的业务整合进入同一上市公司做管理，打造上市公司和总部之间的管理平台，形成“1个控股公司+N个上市公司”的管理架构，使上市公司成为经营决策的主体，引入市值管理的思维倒逼公司管理变革。

  国家电投创新构建了SPI（战略－规划－计划）-JYKJ（计划－预算－考核－激励）-SDSJ（双对标、双激励）三位一体的管理体系，形成了具有国家电投特色的战略落地“宏观－中观－微观”的管理平台、管理方法和管理工具，运用相互连通的规划管理信息系统、远光会计系统、综合统计系统、年度计划预算系统，保证计划对规划的刚性承接和底层信息共享，提高了工作效率，增强了企业管理能力。

  新兴际华党委书记、董事长贾世瑞提出，公司在整体管控上存在总部、二级、三级定位重叠、分工模糊的问题。在某一些程度上，集团总部的职能被弱化，成了统计汇总部门。“在现阶段，这种管理模式的适应性是不足的。实践证明，机关不改革，其他改革都是临时的，会反弹甚至倒退。”

  新一轮改革中，新兴际华明确“集团管总”“板块主营”“企业主战”的管控模式，将总部打造成为价值创造型强总部，致力于“管资本”，重点强化在战略规划、资源配置、资本运营、风险防控上的管控能力；二级公司作为经营主体，加快“三统一”和去机关化，重点抓市场管品牌、抓研发管创效，通过强激励与硬约束，压实经营责任；三级企业作为生产实体单位，强化三项制度改革，通过“揭榜挂帅”“超额利润分享”等方式激发活力动力，控成本、抓落实、强执行。

  中国能建建强“大脑”，全方面实施总部机构改革。对集团总部实施管理模块化重塑，打破“部门墙”“隔热层”“流程筒”，将总部职能部门从15个精简到10个，对193个部门正副职及以下岗位实施竞聘上岗，人员盘活率74%、更替率28%，有效激发了干部人才队伍潜力。灵活“躯干”，全面推动子企业重组重构。优化调整子企业布局，稳步推进65家所属企业重组整合。深入实施扁平化管理，将集团干部管理、经营业绩考核等关键管理职能穿透到部分三级子企业，缩短管理链条，管理效率和组织效能明显提升。

  中国宝武按照“职责清晰、精简高效、运行专业”的要求，逐渐完备“资本运作层－资产经营层－生产运行层”三层管控架构，建设价值创造和战略管控相结合的资本运作层集团总部，打造专业化整合、平台化运营、生态化协同、市场化发展的资产经营层公司，建立功能明确、职能精简的生产运营层公司。

  中国建材树立了通过公司治理管股权、通过派出董监事管股权的理念。集团层面不直接干预所出资企业的日常经营，以资本为纽带对所出资企业行使股东职责。除法律和法规、国家部委明确要求“穿透”管理的事项外，所出资企业的日常经营由企业自主实施，战略发展、重大投资等涉及股东权限事项等由集团通过股东会、董事会等公司治理通道实施“非穿透”管控。同时进行分级分类投资授权，不同子企业间的授权额度最大相差15亿元，既提高了优秀企业的投资效率，又管控了一般企业的投资风险。

  东方电气集团进一步强化集团总部战略研究、运营管控、公司治理、数字化转型、产业高质量发展支撑等职责，推动总部能力逐步提升。健全“三位一体”风险管控体系，加强完善三道风控防线、四级责任主体、五项基础工作、六个必要工具的“3456”风险、内控、合规一体化管理框架。深入构建业务监督、职能监督、执纪监督“三道防线”，逐渐完备齐抓共管的“大监督”体系，充分的发挥监督保障执行、促进完善发展作用。

  国投率先在8家国有相对控股混合所有制企业试行差异化管理，科学合理界定管理边界，实施以股权关系为基础、以派出股权董事为依托的治理型管控，初步实现了差异化管理从“无”到“有”的突破，既激发了企业未来的发展活力，也促进了企业规范健康发展，相关改革探索上升为中央的政策要求，发挥了试点先行的作用。

  华润集团着力打造符合世界一流国有资本投资公司的组织架构和职能建设，管理层级由四级进一步压缩为三级，即资本层、资产层、运营层。集团总部为“资本层”，致力打造战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部；业务单元为“资产层”，主要承担产业高质量发展和产业整合功能，打造具有行业领头羊的产业集群；生产经营单位为“运营层”，直接参与市场之间的竞争，创造营收和利润，获取经营性现金流。

  “中国国新按照‘三授三不授’思路，推进因企施策授权放权。”中国国新党委书记、董事长周渝波说。“三授”即对运营成熟、治理健全、管理规范的重要板块公司，对行权能力建设到位的所出资企业，对确需抢抓市场机遇的事项，探索开展更大力度的授权；“三不授”即对“三重一大”事项、特殊监督管理要求事项、投资负面清单事项，坚决不予授权，在授权行权中严格落实国资监督管理要求，确保授得准、接得住、用得好。

  中国诚通总法律顾问唐国良表示，中国诚通成立集团风险管理委员会、合规管理委员会，研究讨论法治合规重大事项，指导风险事件处置。风险管理委员会成立两年来，已研究风险月报所提示风险13项，涉及金额超过130亿元，有效防范与控制了风险，管理效能空前提高。

  “实践证明，目前的国资监督管理体制是具有中国特色、符合市场经济规律和企业未来的发展规律、有利于维护国有资产安全和防止国有资产流失的重要制度安排，必须从始至终坚持，逐渐完备。”国务院国资委委员、副主任翁杰明表示。

  坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的光荣传统和独特优势，是做强做优做大国有企业的根本保证和力量所在。

  党的十八大以来，特别是全国国企党建会以来，国资国企持之以恒深化学习贯彻习重要讲话精神，坚决扛起管党治党的重大政治责任，把提升公司效益、增强公司竞争实力、实现国有资产保值增值作为国有企业党组织工作的出发点和落脚点，以企业改革发展成果检验党组织的工作和战斗力，推动企业党的领导党的建设全面严起来、实起来、强起来，为企业改革发展提供了坚强政治保证。

  国务院国资委建立实施中央企业党委（党组）向国资委党委报告年度党建工作、党委（党组）书记向国资委党委现场述职、基层党组织书记抓党建述职评议考核三项制度，出台中央企业党建工作责任制实施办法，连续5年开展党建责任制考核。深入推动基层党建标准化规范化建设，党的十八大以来中央企业累计新增党组织4万多个，新发展党员114.8万名，全面实现基层组织“应建尽建”、按期换届“应换尽换”。

  各级国资委和各国有企业，从始至终坚持在完善公司治理中慢慢地增加党的领导，以高质量党建引领企业高质量发展。

  “实践表明，党建工作和企业经营水平息息相关。”中国企业改革与发展研究会会长宋志平认为，党建工作做得好，企业经营发展就会做得好；党建工作做不好，企业经营发展往往也做不好。

  改革中，国资国企进一步建立完善学习贯彻习重要讲话和重要指示批示精神的第一议题制度，始终在政治立场、政治方向、政治原则、政治道路上同以习同志为核心的党中央保持高度一致。推动党的理论创新成果进企业、进车间、进班组、进头脑，引领职工群众听党话、跟党走。

  中国融通坚持以习系列重要指示批示塑魂铸魂为灵魂线，打通“学习”“贯彻”“执行”链条。各单位普遍紧扣深入组建、资产划入、历史遗留问题处置等现实问题，全力推进88项重点难点问题解决。三年来，中国融通营收和总利润平均增速分别为55%、58%。

  浙江国资委充分运用习在浙江工作期间52次调研省属企业的宝贵财富，开展“国企篇章”理论溯源工程，累计形成3.5万字专题摘编和20万字《强根铸魂 引领发展》实践汇编。开展“我最喜爱的习一句话”青年微宣讲等活动，推动党的创新理论在国企基层深深扎根。

  加强国有企业党的建设，各地方各央企始终把提升公司效益、增强公司竞争实力、实现国有资产保值增值作为国有企业党组织工作的出发点和落脚点。

  “坚持党的领导、坚持初心使命和价值观，是我们搞好国有企业的基本出发点和根本原则。”时任中国中化党组书记、董事长宁高宁说。他认为，应该把党的领导真正与企业经营管理、战略发展有机融合在一起，让党组、董事会、经理层以及全体党员干部职员共同形成推动企业改革发展的巨大合力。

  国家电投党组把过去以决策为主的单一党组会拓展为“研讨类、决策类、落实类”三类会议机制。研讨类包括党组沙龙和党组务虚会，沙龙注重借助外脑，对事关集团高水平发展的重点难点问题进行开放式研讨；务虚会侧重研讨全局性、系统性、前沿性重大问题，解决重大事项议不透的弊端；决策类包括党组决策会和党组专题会，决策会着眼对“三重一大”事项做集体决策，专题会着眼对党的建设和重大改革发展问题进行专题审议决策；落实类是指党组扩大会，着眼推动党组重大决策部署的落实。“三类会议”机制实现了对重大问题“前瞻预判、酝酿研究、决策部署、推动落实”的闭环管理，使党组“把方向、管大局、促落实”领导作用具体化、制度化、实践化。

  航空发动机由上万个零部件组成，燃油控制管理系统集成复杂，对每一个零件的要求都很高。为提升创新效率，中国航发动控所燃动部党总支与中国航发红林产品设计所党支部决定，联合组建“铸心”新长征党员突击队。为了确认和保证劲往一处使，突击队负责人郝圣桥决定召开联合组织生活会，用党的“传家宝”批评与自我批评推动双方的理解与融合。通过联合组织生活会，突击队党员们进一步树立了聚力加快航空发动机自主研制的共同目标。在协同攻关中，双方的设计能力、产品质量和研发效率都得到了大幅提升。

  中国一重坚持抓党建从生产出发、抓生产从党建入手，探索形成党建深度融入改革发展全过程、深度融入企业市场化机制全链条、深度融入企业科研生产全环节、深度融入企业管理全体系、深度融入企业未来的发展文化理念全周期“五个深度融入”生产经营和党建互促互融经验。

  全国国企党建会后，中国通号全系统第一时间100%完成党建工作进章程，成为22号文发布后第一家党建工作进章程的香港上市中央企业，走在H股上市公司前列；下属中外合资企业完成党建工作进章程，走在合资企业前列。

  中国中铁2017年公司《章程修正案》以95%的赞成比例表决通过，并单独增加“党委”章节，成为国资委监管的第一家完成将党建工作纳入公司章程的境内外整体上市中央企业。目前所属二级企业全部完成“进章程”工作，所属395家三级企业中合乎条件的已全部完成党建工作要求进章程。

  2021年6月，新兴际华结合实际开展了“学党史、忆征程、看得失、强信心、创伟业”专题活动，通过回顾发展历史、分析得与失、研判危和机，进一步谋划集团“十四五”战略与发展目标。从6月1日全面启动专题活动，历时两个月，集团领导带队实地调查研究基层企业83户、召开座谈会28场次、访谈730余人次，广泛听取各方面意见建议1100余条，在此基础上形成了集团公司脱钩军队20年发展成就、经验教训、基础分析及发展建议等成果性文件。通过开展专项活动，重构了发展蓝图、重拾了发展信心、凝聚了发展合力，为开创集团高水平质量的发展新伟业奠定坚实基础。

  国家管网形成了以“4+5”为核心内容大党建体系架构（“4”即主体全面履责、工作全面规范、任务全面融合、作用全面发挥“四个全面”，“5”即“学思践悟验”党建五步工作法），形成可复制、可推广的党建业务融合矩阵、履责清单和“学思践悟验”基层党建创新典型案例，推动党建工作和中心工作同频共振、互融互促。

  针对党建活动主题不够鲜明、内涵不够深刻、品牌示范效应和长期带动作用不足等问题，中国海油加强对党建重点难点问题的研究探索和先行实践。通过“集中申报、初审立项、跟踪管理、差额推荐、公开评定”程序，评出“党建创新创优成果奖”若干和集团公司“十佳”党建品牌，有效将公司发展目标与广大干部职员价值追求深度融合。

  中国能建党委坚持“党建引领、价值创造”，组建国企党建研究院，形成党委领导下的“1+2+N”的强平台、大政研、专业化、开放型党建研究管理模式，建立项目化党建课题申报和研究机制，与重点高校和研究机构开展深度合作，组建集团党校、人才发展学院，筹建党建博士后工作站。相关党建课题成果获国企党建专委会、央企政研会、电力政研会评选的奖项7个。

  江铜集团在改革中大力推行“六清六访六谈”思想政治工作法。建立各级领导干部联点党支部工作机制，发挥班子成员、支部委员、政工员作用，共同化解改革过程中的难题。所属单位东同矿业300余名富余人员分流过程中，从党委书记、支部书记到支委、党小组长齐上阵，做好政策宣讲和心理疏导，持续掌握员工的思想动态，解除员工的后顾之忧，稳步推进全员分流，确保各项工作平稳有序。

  国有企业领导人员是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才的重要来源，国资国企在改革中持续推动党管干部党管人才与市场化选人用人有机统一。十年来，中央企业近百名“70后”干部补充进企业领导班子、输送到地方党政部门。

  中铝集团党组坚持把政治标准放在首位，实施“一把手政治能力提升计划”，选调77人参加中组部和国资委调训，着力提升各级“一把手”的政治能力。有计划地把年轻干部放到改革发展第一线、艰苦复杂地区和关键吃劲岗位磨炼。2018年以来，选派46名机关干部到实体企业任职，到几内亚、秘鲁矿业等重要项目磨炼，到偏远地区、革命老区和援青地区挂职。压实经营管理“合金”“锋刃”“飞跃”三大人才计划人选培养锻炼责任，形成高潜力年轻干部938人。

  东风公司党委推行组织“筛马”和市场“赛马”，识别培养“千里马”。坚持“有为才有位”的选人用人理念，开展组织“筛马”和市场“赛马”，实施“长青计划”挂职，鼓励人才到新事业单元和经营困难企业攻坚克难、施展才能。目前已累计挂职316人，考核提拔使用142人，使用率达44.9%。

  天津市国资委党委提出，到2025年，努力培养造就1000名各领域、各层次优秀人才，这中间还包括培养造就100名骨干企业家、100名优秀复合型党建人才、100名杰出后备人才等。天津市国资委党委企业领导人员管理二处处长贠晓欣介绍说，在10支“国企英才”队伍培养过程中，市国资委党委突出选才育才标准，坚持把政治标准贯穿选育管用全链条，为打造形成忠诚干净担当国资国企人才队伍明确了政治方向。

  各地方各央企从基本组织、基本队伍、基本制度严起，慢慢地加强基层党组织的政治功能和组织力。

  国家电网充分的发挥基层党组织和党员作用。坚持堡垒筑在一线、党旗飘在一线，在推动改革发展上挑重担、见真章，在完成急难险重任务中当先锋、作表率。

  2022年2月13日，北京冬奥会赛事正酣。当天，崇礼下起了漫天大雪。“为了应对今天的大雪，我们作为党员突击队，已经做好了充分的准备，困难来时必须冲在前。”国网冀北公司冬奥电力保障团队的老党员崔磊和另外2名同志组成了党员突击小分队，负责崇礼国家越野滑雪中心最远端、制高点上全景摄像机位电源点的巡检工作。平日里，从山脚到山顶全景摄像机位电源点来回需要徒步两个多小时，爬过3个崎岖陡峭的大山坡，在将近45度的山坡上爬升400多米的高度才能到达山顶。当天的降雪让路面更加难走，巡视一趟就要3个多小时。

  在冬奥保电现场，国网冀北公司党委成立10个涉奥临时党支部，配强党支部书记和委员，提高临时党支部组织力、凝聚力、战斗力。329名党员开展场馆供电延伸服务，加强客户侧设备巡检和用电监测，将安全、有序用电理念宣传至场馆各领域。以实际行动展示着员的精神风貌，诠释着电网铁军精神，为冬奥会和冬残奥会的成功举办贡献力量。

  近年来，国家电网深入实施“旗帜领航·三年登高”“旗帜领航·提质登高”行动计划。一年一个主题，一步一个脚印，建立起组织领导、运行管理、制度保障、监督保证、责任落实、绩效考核“六大工作体系”，构建形成“六位一体”大党建格局，推动公司党建工作得到系统性重塑、根本性加强。

  南方电网构建标杆党支部与星级班组联创互促工作体系，推动组织与任务、活动与载体相互融合，以党支部政治优势、组织优势、群众工作优势引领和促进班组建设。紧扣班组建设重点任务、难点工作，主题党日、党小组会与班组安全分析、业务培训、技术创新等紧密结合，组织党员开展创先争优、技术攻关等，实现党支部建设与班组建设相得益彰。开展标杆党支部和星级班站所评选联合考评，做到评价标准互嵌互补，评价结果互相支撑印证。

  航天科工沿着产业链供应链创新链创建“柔性党支部”，跨领域跨专业跨单位组建“十百千”党员突击队，以党建联建共建赋能联合设计和协同攻关，推进某重大专项任务关键核心指标刷新世界纪录，4个方向入围首批原创技术策源地建设清单。

  国投党组在推进卓越党建领航品牌过程中，以实施“青年精神素养提升”“改革发展党员先行”两项工程为有力抓手，深化推进“一组织一特色、一支部一品牌”创建活动，发挥基层组织优势，凸显党员干部作用，引领广大青年接续奋斗建功立业。

  中交集团发挥临时党组织作用。在战“疫”一线成立临时党组织，最短时间之内组织广大党员干部吹响援吉、援沪“集结号”，分秒必争投身方舱建设、供应保障等不同战场，为赢得抗疫大战大考提供坚强政治保证和组织保证。

  中广核防城港公司将党的五大建设与核安全领导力五大特征、48个要素相结合，以党的创新理论指导核电安全生产。惠州公司将党建优势转化为国家重大工程建设项目攻坚力量，推动成立涵盖政府部门及13家参建单位的联合党委，进一步强化党建对核电工程建设的服务引领。

  党的十八大以来，国资国企持之以恒加强国有企业党风廉政建设和反腐败工作，坚决查处靠企吃企、关联交易、设租寻租、利益输送等腐败问题，营造风清气正、干事创业的政治生态。

  中国华电提级巡视 92 家基层企业，全过程开展审计监督，建立“总部统领、分级负责、全方面覆盖”的管理体制。中国华电党组书记、董事长温枢刚表示，2020 年以来，公司系统问题线索处置数、立案审查数、纪律处分人数实现“三同降”，企业依法治企、遵规守纪意识普遍增强。

  中国钢研党委明白准确地提出党员领导干部要牢记“五个切忌”，坚持做到“五个必须”，即“切忌急功近利，一定要保持定力；切忌投机取巧，必须艰苦奋斗；切忌乐而不忧，必须居安思危；切忌视而不见，必须追求卓越；切忌忙而不实，必须脚踏实地”，坚持不懈把全面从严治党从严治企引向深入。

  中检集团出台《中检集团党委关于推进纪检工作体制改革的实施方案》，设立综合审理室、执纪审查室，其人员编制并入集团纪委统一使用。成立由纪委书记任组长，办公室、人事、财务、合规、党群、纪检、巡视部门为成员的党风廉政建设监督联席会议协调小组，实行集体讨论重大问题联席会议制度，相互通报问题线索，推动各类监督贯通融合。

  北京市国资委出台关于开展系统巡察工作的实施建议，累计对107家二级企业组织政治巡察。深入开展意识形态、选人用人专项检查，境外腐败、靠企吃企、粮食购销领域腐败问题等专项整治，累计追责问责140个党组织，对受党纪政务处分企业负责人追索扣回绩效薪酬。

  加强国企党建，不仅增强了国有经济发展的动力，也通过混合所有制等渠道影响了广大非公有制和混合所有制企业，成为彰显“中国道路”“中国模式”说服力的重要载体。

  中粮集团大力开展党建联盟。推动基层党组织向产业链上下游延伸，与地方政府部门、合作伙伴开展党建共建，在共同破解发展难题中建立良好合作伙伴关系，实现共建共赢。比如，中粮家佳康赤峰公司与当地翁牛特旗党委建成党建联合体，有效解决生猪养殖产业高质量发展难题。

  2021年7月，国风投基金所投企业上海思路迪生物医学科技有限公司成立党委

  中国国新立足运营资本流动性和所投企业多元化的实际，创新探索“党建引领投资方向、党建强化投后赋能、党建助力企业未来的发展”的非公党建工作模式，推动国新基金作为第一大国有股东投资的非公企业全部实现党的组织覆盖和工作覆盖，确保坚持国有资本投资到哪里，党的建设就加强到哪里。

  中建-大成是中建集团与日本大成共同成立的新中国首家中外合资建筑企业。2013年中建-大成党委成立以来，特别2016年以来，中建-大成党委与日方进行了深入沟通，明确开展党建工作是以提升公司效益、增强企业竞争力为出发点和落脚点。积极邀请日方高管参加理论学习、党建工作部署会、主题党日等活动，积极探索中外合资企业党建工作新方法。“参加这些活动，不仅让我对中国有了更多了解，也让我对企业员工有了更多的认识。我感到很有收获。”中建-大成日方董事、常务副总经理本谷真彦表示。

  中国电子针对新并购的文思海辉技术有限公司，多年来相继隶属于外资、非公有制企业，且面临混改时公司总部无党组织、高管中无党员的情况，为避免其进入国有体制“水土不服”，中国电子探索先派党务骨干和发展骨干党员、再设临时党委、最后成立正式党委“三步走”办法，妥善完成党组织的设置。

  青岛双星集团混改后，成立轮胎产业、智能产业和循环利用三大产业集团党委，建立既坚持党的领导又适应公司发展的各级党组织架构和体系，选优配强领导班子，健全人才引进、培育和使用机制，优先选拔和重用党员干部，切实将基层党组织战斗堡垒作用发挥到班组、党员作用发挥到一线。

  新征程上，国资国企将更加紧密团结在以习同志为核心的党中央周围，以习新时代中国特色社会主义思想为指导，忠诚拥护“两个确立”，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，坚定不移做强做优做大国有企业，加快建设世界一流企业，充分的发挥国有经济主导作用和战略支撑作用，为全面建设社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦，作出新的更大贡献。nd返回搜狐，查看更加多